Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Но Джеф не знал, что с нами делать. Впрочем, этого не знали большинство руководителей венчурных фирм. Им очень нравилась презентация и демонстрационная версия программы, но их интерес пропадал после простого вопроса: «А как вы планируете зарабатывать деньги?» Ни одному инвестору поисковые системы до сих пор не приносили дохода. Компании Verity, PLS, Open Text – все это примеры проектов, которые так и не превратились в большой и доходный бизнес. Наш ответ был следующим: «Мы надеемся на рекламу и вашу помощь». С этого момента, как правило, обсуждение возможностей инвестирования протекало очень вяло.

Но Джеф Янг свел нас с Винодом Хослой, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers, одного из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины. Это знакомство в корне изменило ситуацию. Нашу презентацию Винод прервал коротким вопросом: «Можно ли масштабировать вашу технологию? Реален ли поиск в больших базах данных?» Мы задумались: «Очень интересный вопрос. Никто до сих пор нас об этом не спрашивал». Нас очень порадовало то, что Винод единственный не поинтересовался, как мы планируем зарабатывать деньги. На его вопрос мы честно ответили, что не знаем, поскольку не можем позволить себе купить жесткий диск достаточно большого объема для проверки такой возможности. В стиле Джерри Магуайера в тот же момент Винод Хосла взял телефон и позвонил своему ассистенту: «Я беседую с Джо Краусом и Грэмом Спенсером из компании Architext и хочу, чтобы ты купил для них жесткий диск емкостью 10 Гб». В то время такой винчестер стоил около 9 тыс. долл. Мы были бесконечно признательны ему за этот жест.

Как оказалось, наша технология поддавалась масштабированию. Мы придумали, как это сделать, и продолжали работать в данном направлении, пока в конечном итоге не получили финансирование в размере 3 млн долл. от Kleiner Perkins9 и венчурной компании Джефа Янга, которая в те годы называлась IVP.

Ливингстон. Таким образом, 15 тыс. долл., которые вы взяли у своих родителей, вы превратили в контракт на сумму 100 тыс. долл., а затем в 3 млн долл. венчурных инвестиций?

Краус. Именно так. В то время бизнес‑ангелы не предоставляли своих денег всем желающим, или, по крайней мере, мне не было о них известно.

Ливингстон. Венчурные капиталисты позволили вам сохранить первоначальную долю акций вашей компании?

Краус. Они составили график вступления опциона на акции в силу. Я думал, что с момента финансирования мы проработали уже два года, но наш инвестор наделил нас правами на дополнительные акции только за один год. То есть год мы проработали без получения прав на акции.

Ливингстон. Как вы перешли от программирования в гараже к деятельности официальной компании?

Краус. Ну, это должно было случиться. Как мы это сделали? Нам было необходимо получить 100 тыс. долл. от InfoWorld, поэтому акционирование нашей компании состоялось на одном из ранних этапов ее существования. Все документы для этого подготовил юрист, причем очень дешево. Это отец моего друга. Я позвонил другу, чтобы посоветоваться с его отцом, как нам все это оформить. И, насколько я помню, он все сделал за нас.

Ливингстон. На этом ваше сотрудничество с компанией IDG завершилось?

Краус. Нет. Не могу точно вспомнить, но, по‑моему, они инвестировали в нашу компанию небольшую сумму. Но мы никогда не отказывались от любых совместных проектов.

Ливингстон. Я читала, что после венчурного финансирования у вас возникла проблема перераспределения акций компании. Вы назвали этот момент «психологическим», поскольку вам пришлось собраться вместе и обсудить серьезный вопрос?

Краус. Да, ситуация тогда сложилась не из приятных. Меня все время спрашивают: «Если все начать сначала, стали бы вновь строить бизнес со своими друзьями?» Сам вопрос как бы предполагает, что это плохо. Конечно, ряд отрицательных моментов имеется. Например, очень трудно быть объективным по отношению к своим сотрудникам. Мне нравится шоу «Entourage» на канале HB». Его главный герой – восходящая кинозвезда. И его друг очень хочет стать его менеджером, причем у него есть для этого все данные. Главный герой говорит другу: «Помни о том, что я не могу уволить своего друга, но всегда могу уволить своего менеджера». Именно в этом и состоит главная сложность – когда дело доходит до кадровых перестановок, вы не можете уволить своего друга, а вот партнера по бизнесу – пожалуйста.

Это очень тонкая грань. Но нашей компании никогда бы не существовало, если бы нас не связывало нечто большее, нежели просто интересы бизнеса. Как вы помните, мы решили вместе основать компанию, еще даже не определившись, чем она будет заниматься. Мы были одержимы идеей совместной деятельности и этим отличались от людей, которые объединяются лишь для того, чтобы заработать денег или достичь определенной цели.

По мере развития бизнеса все усложняется, но наша сплоченность позволила нам преодолеть многие трудности и безденежье. И это же чувство помогло пройти через непростое испытание при распределении количества акций среди учредителей компании.

Изначально мы поделили все поровну: каждому принадлежала одна шестая часть акций. Когда же среди наших акционеров появился Kleiner, Винод сказал: «Конечно, вы можете оставить все как есть, но на вашем месте я бы еще раз все обдумал». И тогда Грэм Спенсер и я отправились к остальным: «Нам нужно пересмотреть долю каждого в компании. Она не может быть равной». Вряд ли кому‑либо приятно такое услышать. Это уже не шутки. Честно говоря, никто не испытывал никаких сомнений в том, что Грэм достоин большего, поскольку в техническом плане он явно находился на две головы выше нас всех. Остальные тоже были весьма сообразительными ребятами, но они выполняли задания Грэма, который, по сути, сам определял, каким быть нашему продукту. Значительно сложнее было разобраться с долей акций для других соучредителей. Возникали подобные диалоги: «А как нам оценить вклад Джо, который не принимал участия в программировании. Да, он делает определенную работу, но не исключено, что и я смог бы выполнить ее, и, возможно, даже лучше. А как оценить мою собственную долю в компании и каково мне пережить, что у Джо будет больше акций, чем у меня?»

Но мы прошли через это. Я не помню деталей дискуссии, помню только, что разговор был неприятным. Стояла тишина, и все выглядели довольно уныло. Никто не кричал и не впадал в истерику, но все было действительно тягостно.

Конечно, мнение Винода как «человека со стороны» сыграло свою роль. Но нам не удалось бы мирно решить проблему перераспределения акций, не будь мы друзьями. Поэтому я уверен, что людей должно объединять нечто большее, нежели стремление к получению прибыли, которое сделает невозможным передел доли собственности соучредителей компании. В конечном итоге я рад, что мы прошли через это испытание достаточно быстро, поскольку беседы на эту тему становились все болезненнее.

Ливингстон. Что вы можете рассказать о первой версии своей поисковой системы? Вам казалось, что вы создали нечто значимое и масштабное?

Краус. Нет. Не было никаких явных предпосылок к тому, что наше начинание выльется в нечто большое и серьезное. Никто не знает ничего наперед. Любые инициативы даются непросто. Однажды утром ты просыпаешься, радуешься предстоящему дню и думаешь: «Мы на коне!» А на следующее утро вскакиваешь с мыслью: «Нам конец!» И при этом вокруг в буквальном смысле ничего существенно не изменилось. Возможно, за этот день вы встретились с парой‑тройкой каких‑то людей, написали несколько строк программного кода, но, по сути, дела с места не сдвинулись.

Это кажется нелогичным, но через подобные трудности проходят большинство молодых предпринимателей и стартапов. Все дело в неопределенности будущего. Кроме того, я отношусь к категории бизнесменов, для которых угроза со стороны конкурентов является навязчивой идеей. Я постоянно размышляю о том, кто может «обойти» нас и каким образом. Мне кажется, что в любой момент мы можем потерять свой бизнес, что кто‑то или что‑то способно полностью разрушить наши планы. Такие мысли не покидали меня, хотя я действительно изо всех сил стремился к тому моменту, когда я смог бы с уверенностью сказать: «Да. Наш проект, без всякого сомнения, перерастет в нечто грандиозное».

Даже когда количество пользователей сайта Excite составило несколько сотен тысяч человек, а по популярности он вышел на четвертое место в Интернете, все равно сложившаяся ситуация казалась нам нереальной. Не было ощущения того, что мы создали нечто масштабное. Иногда мы даже сомневались в том, что действительно сделали это.

Это напоминает классический пример отношения разных людей к сосискам. Глядя на сосиску, обычный потребитель хочет ее поджарить и съесть. Но тот, кто хоть раз побывал на фабрике по их производству и видел процесс изнутри, глядя на сосиску, испытывает неприятные воспоминания. То же самое касалось и нас. Снаружи все может выглядеть благополучно, но изнутри все гораздо сложнее. В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: «Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели».